چگونه از موفقیت های هرچه بیشتر پروژه ها لذت ببریم

چگونه از موفقیت های هرچه بیشتر پروژه ها لذت ببریم,
برای یک مدیر«IT» هیچ چیز از داشتن ابتکار عمل در ایجاد روابط محکم با «کارپردازان» حیاتی تر نیست. افزایش رو به رشد نظارت بر موضوعاتی مانند حکومت یک پارچه، مصونیت اطلاعاتی و آزادی اطلاعات، با نظر به افزایش استقبال از مسئله برون سپاری در میان کاربران، مسئولیت های جدیدی در بخش «IT» ایجاد کرده است. به این معنا که روابط با کارپرداز برای بسیاری از مدیران «IT» در درجه اول اهمیت قرار دارد. در گذشته دستگاه ها و پروژه های ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون ها هزینه می شدند. امروزه اگر پروژه های «IT»، به شکل سابق باشند، مدیران «IT» دچار زحمت زیادی می شوند و تشکیلات شغلی نابود می گردد. برای یک مدیر «IT» سرزنش کردن یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشواری نیست.متن کامل :
برای یک مدیر«IT» هیچ چیز از داشتن ابتکار عمل در ایجاد روابط محکم با «کارپردازان» حیاتی تر نیست. افزایش رو به رشد نظارت بر موضوعاتی مانند حکومت یک پارچه، مصونیت اطلاعاتی و آزادی اطلاعات، با نظر به افزایش استقبال از مسئله برون سپاری در میان کاربران، مسئولیت های جدیدی در بخش «IT» ایجاد کرده است. به این معنا که روابط با کارپرداز برای بسیاری از مدیران «IT» در درجه اول اهمیت قرار دارد.
در گذشته دستگاه ها و پروژه های ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون ها هزینه می شدند. امروزه اگر پروژه های «IT»، به شکل سابق باشند، مدیران «IT» دچار زحمت زیادی می شوند و تشکیلات شغلی نابود می گردد. برای یک مدیر «IT» سرزنش کردن یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشواری نیست.
از هر ۱۰ مصرف کننده ۹ نفر معتقدند که کارپردازان «IT» با تعریف های بی دلیل از نرم افزارهای تولیدی خود، انتظارات نابجایی ایجاد می کنند. این باور به ویژه درباره آسانی حمایت (۷۲ درصد)، آسانی نصب و راه اندازی (۷۰ درصد) و عملکرد مناسب (۶۶ درصد) در میان مصرف کنندگان وجود دارد. این آمار به وسیله یک سازمان متشکل از مصرف کنندگان ناظر بر شرکت های «IT» تهیه شده است.اکنون زمان آن رسیده است که مدیران «IT» با غنیمت شمردن دقایق برای تضمین ارائه خدمات و سیستم هایی با قیمت مناسب و در سطح حمایت عالی، در آینده راهکارهایی برگزینند. در همین رابطه «بن بوت» (Ben Booth)، مدیر «IT» و رئیس سازمان جامعه کامپیوتر بریتانیا معتقد است برای مصرف کنندگان حرفه ای «IT»، موازنه قدرت بین مصرف کنندگان و کارپردازان «IT» به طور تقریبی، برابر است.
او می گوید: «مدیران «IT» چیزی برای از دست دادن ندارند و تنها از طریق ذخیره پول نیست که مبالغ هنگفت نصیبشان می شود، بلکه اگر به واقع به کار خود وارد باشند با ارائه مطلوب و عادلانه خدمات، انجام درست و بی غل و غش معاملات، تضمین و تنظیم فعالیت های «IT»، کنترل بر قیمت ها و نیز تعیین اولویت ها، به مقصود خود دست خواهند یافت.»
● بدانید به دنبال چه هستید
چنین فرآیندی با شناختن آنچه که می خواهید، آغاز می شود. بیشتر کارپردازان از این مسئله گله می کنند که مصرف کننده از حدود تعیین شده در قرارداد تخطی می کند و این باعث شکست پروژه می شود. «جیلیان کامرون» (Gillian Cameron) شریک و متخصص دارایی های متفکران در موسسه حقوقی مکلی، مورای و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) می گوید: «مشکلات زیادی به دلیل نبودن تعادل میان انتظارات مصرف کنندگان و کارپردازان«IT» پدید می آید. به طور معمول، مدیران «IT» همیشه از یک کارپرداز بیش از آنچه که ایجاد می کند، انتظار دارند و مذاکرات بین دو طرف در مورد چگونگی قراردادها ستیزه جویانه است؛ چرا که هر دو طرف می خواهند حرف خود را به کرسی بنشانند.
حال آن که می توان رویکردی مشترک به توسعه داشت که می تواند برای هر دو طرف دعوا پذیرفتن خطر و نتایج خوب را به ارمغان بیاورد.»در بسیاری موارد با آن که هر دو طرف متعهد به احترام به قانون می شوند، به جای پرداختن به حوزه های مهم تری مانند محتوای برنامه های فنی، مذاکرات در مسائلی بسیار جزیی مانند صدور ضمانت نامه برای محصولات به بن بست می رسد.در چنین برنامه هایی نباید فقط به شرح و توضیح سخت افزار و نرم افزار بسنده کرد، بلکه چگونگی ادغام این دو بخش و مهم تر از آن، هدف مورد دستیابی آنها در مناسبات بازرگانی، دارای اهمیت است. در این بخش کارپرداز بر مشخص کردن نحوه عملکرد پایانی و تمام کننده و کاربردی بودن سیستم های نصب شده تاکید دارد. کارپرداز، تا آن جا که در توان دارد، تضمین می کند که سیستم ها پاسخگوی نیازهای حرفه ای باشند.
کامرون می گوید: «مصرف کننده می تواند به هنگام مذاکره وکلای خود را به همراه خود بیاورد و به این صورت به اهداف مورد نظر خود جامه عمل بپوشانند و با کارپرداز دست به تلاشی جمعی بزنند. از این طریق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.»
همه می دانیم که سیاست های تجاری و بازرگانی دستخوش تحول می شوند، اگر زنجیرهای ارتباطی قوی از ابتدا استوار شده باشد، کارپردازان باید بتوانند خود را با این تغییرات وفق دهند و در جریان بودن و تاثیرگذاری مدیریت کل در مذاکرات قرارداد از همان ابتدا، بسیار به این امر کمک می کند.
● برقراری ارتباط
با دستیابی به کلیدها و روش های برقراری ارتباط در رده های بالا بین هر دو گروه، می توان مشکلات بی شمار موجود را پیش از آن که به بحران در کار تبدیل شوند، حل کرد. در رده های بالا افراد بیشتر در مورد موضوعات حرفه ای بحث می کنند تا اهداف فروش. به نظر «روبینا چت هام» (Robina Chatham)، از بازدیدکنندگان مدرسه مدیریت کرانفیلد، این افراد در بهبود ایجاد یک درک متقابل یا به وجود آوردن امیدها و نیازهای مختلف میان مصرف کننده و کارپرداز، نقش بسزایی دارند.«فیل گاروی» (Phil Garvey)، رئیس هیات مدیره «IT» در «انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامین کننده های الکترونیکی» می گوید: «مدیران «IT» باید تضمین کنند که نه فقط بخش اجرایی رده های بالا که تمام لایه ها و افراد یک سازمان باید، ارزش «IT» را بدانند و در جریان تنظیم قرارداد باشند.
افرادی که مصرف کنندگان واقعی خود را بی پرده در جریان قرارداد قرار می دهند، از موفقیت هرچه بیشتر پروژه های «IT» بیشتر لذت می برند. در نهایت موفقیت یا شکست یک قرارداد نه تنها به انتخاب «کارپرداز» یا فناوری که به توافق هر دو طرف در تنظیم نیازهایی مدون و انتخاب روش بستگی دارد. در سطوح پایه، این امور شامل عملکرد تجاری سیستم و کاربردی بودن آن، هزینه ها، مدت زمان تحویل کار، رضایت از سطح خدمات، مجازات ها و سطوح قابل قبول حمایتی می شود.«جف نویل» (Geoff Neville)، رئیس یک گروه مدیریتی SX۳، سازمانی که عمده شهرتش به دلیل کمک به انجمن های محلی ای است که ضرب الاجل ۲۰۰۵ دولت را دریافت کرده اند، می گوید: «کارپرداز باید برای ایجاد اطمینان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عین حال در مقابل تغییرات، انعطاف پذیر باشد.
پروژه ای که مبنای آن صداقت، سعه صدر و مشارکت حرفه ای است، سرانجام به سمت تثبیت موفقیت خواهد رفت.»
«تیم جنینگز» (Tim Jennings)، مدیر تحقیق در شرکت تحلیل گر «باتلر» می گوید: «مدیرانIT نیز به نوبه خود به برقراری رابطه بهتر با بخش «مدیریت کارپردازی»، برای شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقراری تماس های شخصی و خدمات جمعی و درک اهداف دو جانبه، نیاز دارند.»
● تبادل تجربه
جنینگز معتقد است که در موارد خاص مدیران «IT» در بخش خصوصی می توانند تجربیاتشان را _ یا از طریق گروه های مصرف کننده و یا گروه های صنعتی _ با هم ترازانشان تقسیم کنند. (البته محرمانه بودن برخی اطلاعات موضوع مهمی است که باید مورد توجه قرار گیرد). مدیران بخش عمومی «IT» نیز در کارهای مربوط به شبکه بهتر از دیگران هستند.تنظیم صحیح قرارداد و ایجاد جامعه ای با حس تحسین دو جانبه بین مدیران«IT» و کارپردازان، از موارد آغازین برقراری رابطه است. پس از امضای قرارداد سخت ترین مرحله، نگه داشتن آن در همان قله ابتدایی است.
به عقیده جنینگز: «شما باید برای یک مدیریت مناسب، سرمایه گذاری کنید. حتی اگر این سرمایه گذاری، داشتن شغلی تمام وقت باشد. در غیر این صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست می دهید. در اجرای هر قرارداد باید سطح خدمات و اهداف تعیین شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. همچنین با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، باید سعی کنید تغییرات موجود در روابط فردی را مدیریت کنید. یک نام جدید یا شیوه مدیریت نوین می تواند با ظرافت نحوه تحقق یک طرح یا سیستم را تغییر دهد.
تا جایی که به وضعیتی مناسب با اهداف حرفه ای خلاق منجر شود. کارپرداز باید یک شریک حرفه ای و یک راز نگه دار خوب باشد، در پرونده های استراتژیک ذهنی شما شرکت کند و در سرنوشت آنها موثر واقع شود. کارپرداز باید بتواند با مصرف کنندگان واقعی تجاری و نه تنها با بخش «IT» وارد گفت وگو و ارتباط شود. گاروی می گوید: «اطمینان از حرکت فعالیت ها به همان سمت مورد نظر بسیار مهم و حیاتی است. کارپرداز از تمام عوامل لازم برای عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت های «IT»، ابتکاراتی برای نیازمندی های مدیریتی «IT» در روابط کارپردازان ایجاد کرده است که عبارت اند از: کنترل محدوده درک و استنباط، توجیهات فنی، ایجاد یک کارگاه نشر آموخته ها و فعالیت های جنبی در کنار زنجیره کامل حمایتی، ارتباط با مصرف کنندگان و گروه های فنی.
هر بعد از این برنامه زیر نظر و بررسی یک کارپرداز باسابقه و حرفه ای «IT» تحقق یافته است.»دیوید رابرتز (David Roberts)، رئیس هیات اجرایی (Tif)، می گوید: «وقت آن است تا در عمل به نحوی موثرتر با هم کار کنیم. مصرف کنندگان و کارپردازان دو روی یک سکه هستند، اما در بیشتر موارد با هم کنار نمی آیند. رفتار مصرف کننده ها و فرآیند تدارک موارد مورد نیاز برای آنها، نقش هایشان را متمایز می کند. فقط با شناسایی و پرداختن به مشکلات و موانع مسدودکننده این شراکت ها است که می توانیم این روابط را بپرورانیم و از آنها بهره ببریم.در اینجا بد نیست بررسی روی یک نمونه داشته باشید: برون سپاری فعال در جمعیت هوانوردی شهری.
مایک راپر (Mike Roper) مرد سرزنده ای است. او مانند یک ساعت، دقیق کار می کند و هیچ شکایتی از استریا (Steria) کارپرداز خدمات مدیریتی اش ندارد. حتی از او به خاطر برخی کمک های فکری خلاق در مدیریت ارتباطی سپاس گزار است.
راپر سرپرست خدمات اطلاع رسانی در جمعیت هوانوردی شهری، فعالیت های مربوط به زیربنای اقتصادی این سازمان و توسعه و حمایت از عملکرد آن را سامان دهی کرده است. ساختار زیربنایی پیشین که ملغمه ای بود از پیمان کاران و بخش های داخلی «IT»، برای حمایت از آینده CAA، خشک و انعطاف ناپذیر بود. راپر می گوید: «ما از طریق سه کاتالوگ دولتی G,S,GTC با کارپردازان رابطه داشتیم و ۱۶ نفر از آنها را در لیست خود ثبت نام کرده بودیم. اما به جای آن که اجازه دهیم آنها به ملاقات ما بیایند، ما به نزد آنها می رفتیم. با هر کارپرداز در حدود یک روز تمام صرف می کردیم و آنها را در جریان خواسته های خود قرار می دادیم. در حقیقت فعالیت حرفه ای شان را از نزدیک بررسی می کردیم و درباره کاربردهای مدیریت با آنها و افراد فنی و نه فقط مسئولان فروش بحث های طولانی داشتیم و از این طریق کیفیت کار آنها را برآورد می کردیم. جالب این جاست که برخی از این افراد حتی نمی دانستند چگونه به سئوال های ما پاسخ دهند.
وقتی برای مزایده نزد پنج سرمایه دار رفتیم، زمان زیادی را برای درک فرهنگ آنها و همین طور ملاقات با افرادی که قرار بود پروژه ما را در دست بگیرند، صرف کردیم چرا که انعطاف پذیر از مهمترین فاکتورهای مورد نیاز در مدیریت است.راپر همچنان اضافه می کند: «طبیعی است که این افراد بر اساس یک حس حساب گری درونی بخواهند سود بیشتری ببرند اما ما اجازه این کار را به آنها نمی دهم. موفقیت درازمدت میسر نمی شود جز با خدمات تامین مالی. اگر آنها این پیشنهاد را نپذیرند شما با رفتارهایی همچون بی میلی، مقاومت و یا حتی بدتر از آن روبه رو می شوید.»
بالاخره راپر به استدیا می گوید که پیشنهاد فروشش باید طبق شرایط کاتالوگ G در قرارداد باشد.
راپر پس از این با استدیا رابطه ای دوستانه برقرار می کند و گروهی شامل رئیس هیات اجرایی، در مقابل کمیته اجرایی CAA تشکیل می شود: من به همه تاکید کردم که استدیا به نیازهای ما جامه عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف مان یاری خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه های تجاری و حرفه ای خود را با آنها در میان می گذاریم بلکه یک برنامه خدماتی رو به بهبود برای آینده، ایجاد شده است.اکنون ۱۱ ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بین CAA و استریا هنوز موفق است. راپر می گوید: «خدمات بهبود و هزینه ها به نحو چشم گیری کاهش یافته است. کاهش هزینه ها برای یک سازمان صنعتی امری مهم و حیاتی است. ایجاد رابطه ای موفق با یک کلید تامین کننده «IT» جز با اعتماد و راه حل های خلاقانه و ماجراجویی میسر نمی شود.»

منبع : پایگاه اطلاع ‌رسانی مدیران ایران


 
نظرات بییندگان :

بهترین مشاغل و خدمات شهر خود را ، در سایت نشونه پیدا کنید.

مشاهده سایت نشونه